重点体会自我复盘案例背后的发心

7/21【4队-橘洲分舵-老向】复盘21天悦读营第二期【复盘】-【事前有沙盘,事后有复盘,实现能力提升】

【片段7】

陈中《复盘对过去的事情做思维演练》P38-43.

邱绍良《复盘+把经验转化为能力》P21-22.

1.理解部分:本片段为两本书的各页,重点体会自我复盘案例背后的发心。

2.联系自身案例:请结合前五拆中的案例。探讨案例中的背后的问题,自己的或者他人的。

【R1】陈中《复盘对过去的事情做思维演练》P38-43.

看清问题背后的问题

开会迟到,这在很多公司是常事,普遍且常见。理由可以千奇百怪,而且还都冠冕堂皇。有的人说,我刚见客户去了,回来的时候堵车了,所以迟到了。有的人说,我打印会议需要的重要材料,打印机卡住了,所以来晚了。有的人说,刚好那谁谁谁找我说点事情,他是领导,他不结束我也不好结束,所以来晚了,等等。总之,全都不是自己的问题,全部都是外部不可抗力造成的。

事实真的如此吗?其实只要我们去复盘一下就会知道,所有的理由都是借口。开会的时间和事项是早就定了的,因此,每个人都知道底线。如果说出现迟到,那一定是自己做事或者考虑事情的方式出了问题。要准备资料的,不能在开会前几分钟去准备;有人谈话的,要估摸好谈话的时间,或者先告知对方自己什么时间有什么安排;外出的,更要自己留出提前量。总之,复盘后就发现,迟到没有任何理由,出现迟到,要从自己身上找原因去提高。

复盘,可以让我们看到,在事情发生的过程中,究竟有多少是外在的不可控因素,有多少是主动的可以控制的因素,哪些是运气使然,哪些是实力的原因,从而让我们更好地认识自己和环境,既不骄傲自大,也不妄自菲薄,更不找借口。

2003年11月4日,TCL集团与法国汤姆逊公司正式签订协议,重组双方的彩电和DVD业务。合资公司取名TCL汤姆逊公司,简称TTE公司。由此,TCL成为全球最大的彩电生产商。

当时,汤姆逊公司彩电和DVD业务亏损2.54亿欧元,但是TCL集团董事长李东生并不以为意,喊出了18个月盈利的口号。

然而,事情并没有按照李东生的预期发展。并购不但没有给TCL带来欧美市场的机遇,反而给TCL带来了巨大的亏损包袱。收购汤姆逊后的2005年和2006年,TCL集团遭受巨额亏损,股票戴上了*ST的帽子。

联想并购IBM个人电脑事业部,TCL并购汤姆逊彩电业务,这是2003年左右中国企业国际化的标志性事件,但是,与联想并购IBM个人电脑事业部后2012年成为全球第一大电脑厂商相比,TCL并购汤姆逊彩电毫无疑问是失败的。

TCL并购汤姆逊彩电业务为什么会失败?

不同的人复盘后有不同的结论,大概可以梳理出这样一些观点。

1.对彩电技术的发展趋势判断错误。

“李东生对产业发展方向的判断出现了失误,他认为CRT电视还有多年的发展前景。但事实是,进入2005年下半年,CRT电视不再受宠,取而代之的是平板电视。如果在收购之前进行充分的市场调研,也许就不会出现这样的问题。汤姆逊为什么要卖掉自己的彩电业务?全球第一台彩电就是它发明的,当年欧盟向中国电视机企业提起的反倾销诉讼中,汤姆逊就是幕后主使之一。它享受了专利的红利,所以就不愿投资开发平板电视。但平板电视是未来的消费潮流,卖掉电视业务就可以甩掉包袱。即使如此,TCL在并购它时连‘过时’的技术都没获得,人家不卖。”原TCL集团彩电新闻发言人刘步尘说。[3]

刘步尘的这个说法也得到了李东生自己的佐证。2012年年初,李东生在谈及并购汤姆逊教训时候说:“我们并购的时候有一样东西没看准,就是说未来电视会往哪个方向走,究竟是等离子还是液晶电视,当时更多人认为是PDP等离子,当时汤姆逊有很强的DLP技术,我们认为汤姆逊的背投(DLP)更胜等离子,结果一脑门子扎下去,结果赔了大钱。”[4]

2.对法国政策不了解,导致人事成本巨大。

在《TCL国际化:李东生出海惊魂》中,作者还提到:“TTE很快陷入了‘招人招不到,裁人裁不了’的尴尬情形。一方面原因是彩电行业在欧美属于夕阳行业,这方面的人才很少,也很难招;另一方面是欧洲裁员十分复杂,除了提前3个月通知外,还要支付高额的补偿金,如果裁员超过10人,补偿数额要由资方与工会谈判决定。所以,TCL在欧洲收购企业后,因为工会压力国际整合迟迟到不了位。而在国内,这是根本不可能碰到的情形。”

在复盘这次并购的时候,李东生说,自己没有想到的是,在欧洲,解雇一个员工这么难,这极大地推高了公司的运营成本。李东生在自己的微博中透露,在欧洲解聘人员,对于那些老弱病残必须优先安排工作,也就是说,如果你要解雇员工,必须先解雇那些有能力的、年轻的、能做事的,因为这些人能够轻易找到工作。这就与解雇的初衷矛盾了,本来是想解雇那些能力不足的,留下能力强的轻装上阵,现在按照法律要求,要解雇先得解雇他们,那不是自断手脚吗?

3.文化难以融合。

TTE副总裁童雪松在2005年末接受《中国经营报》采访时透露,“老牌资本主义国家的企业根本看不起‘暴发的中国老板’,TCL曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享,以此节约模具设计的巨大成本开销。虽然按照这些模具生产的彩电在美国很畅销,但法国人却怎么也看不上这些模具”。[5]

这种尴尬TCL遇到了很多,“例如,法国人有语言上的优越感,不愿意说英文,TCL又没有什么人会讲法语,双方的沟通非常困难,一个简单的事情开很长时间的会,往往也达不成共识”。[6]

4.没有及时改进自己运作企业的习惯。

锡恩管理顾问公司首席顾问姜汝祥则从另外的角度给出了答案:“蛇吞象式并购的成功要点在于,你如果能够向对方证明你在彩电、手机业务上的赚钱能力比他们强,他们就听你的,如果不听你的,你就一步步淘汰他。但TCL凭什么证明自己比对方赚钱能力强?自然就要使出拿手的习惯运作,问题是,TCL在国内的习惯运作,在西方市场未必适用,不适用,人家自然就不会听你的。”[7]

5.并购从开始就注定会失败。

如果只是复盘到前面几个原因,我们不禁要问:

(1)法国的人员解聘政策,这是白纸黑字有法律明文规定的,只要找一个懂法语的人问一下,立刻就可以了解清楚。为什么TCL竟然没有了解到?

(2)文化难以融合,这是用脚后跟都能想到的事情,两种不同的文化要融合,肯定要花很多的精力。为什么TCL竟然没有预计到?

(3)打法要改进,环境变了,打法自然要变。为什么TCL没有做好相关预案?

而且,TCL当时为了这次并购,是邀请了摩根斯坦利、波士顿等大牌咨询公司提供支持的。可是,TCL偏偏在这些显而易见的事情上栽了跟头,这就只能说明一点:上面这些问题并不是真正的问题。

真正的问题是什么呢?

有人说,TCL并购汤姆逊注定会失败,因为早在1987年,韦尔奇的GE就曾经将亏损的彩电业务卖给了汤姆逊而不是与汤姆逊合资。这就说明,韦尔奇也没有信心与汤姆逊合作好。韦尔奇都不行,李东生怎么会行呢?甚至传说李东生在与韦尔奇的晚宴上,还请教韦尔奇如何才能让自己这次并购结出硕果。

我个人也认为TCL并购汤姆逊一开始就注定会失败,之所以这么认为,原因并不是韦尔奇没有信心经营好,李东生就没有能力经营好,而是因为经过复盘后发现,李东生此次并购的发心不对。

发心有多重要,看看乔布斯评价微软的音乐产品为什么失败就知道了。乔布斯在谈到微软跟风iPod的产品zune为什么会失败的时候说:“随着年纪增长,我越发懂得‘动机’的重要性。zune是一个败笔,因为微软公司的人并不像我们这样热爱音乐和艺术。我们赢了,是因为我们发自内心地热爱音乐。”[8]

乔布斯所说的“动机”,就是发心。

TCL并购汤姆逊,最大的动力来自成为全球第一彩电生产商。李东生本人,将并购汤姆逊视为千载难逢的做大做强的机会。估计李东生当时已经被成为全球第一彩电生产商这个目标蒙蔽了双眼,深怕这个机会一去不复返,所以才会在仅仅花了4个月时间接触就决定并购汤姆逊,所以才会对自己花大价钱请的智力机构给出的风险警告也视而不见。(当时,摩根斯坦利对这一并购持中性看法,而波士顿则持反对意见,认为风险偏大。[9])连上面提到的显性风险都没有考虑到,那些隐性的风险,李东生可能连想都没有想过。在这样的情况下,并购不失败简直是没有天理,除非是上帝要显示自己的神奇送给人间一个奇迹。

成为全球第一彩电生产商,这是李东生的目的(动机),但是这个目的不是为消费者服务的,它的指向是竞争对手。也就是说,李东生并购的初衷并不是为了给消费者提供更好的产品,而是如何将其他的竞争对手踩在脚下。而作为企业,它的一切思考和行为都应该是面向产品、面向消费者的。这就是发心不对。

而发心不对,后面的一切就都错了。

后来,李东生在接受中央电视台采访的时候说,不要被机会所左右,失去机会比做错事更好一些。相信这是李东生对并购后的沉痛总结。当然,李东生毕竟是一位优秀的企业家。2006年,李东生就TCL国际化道路陷入的严重困境写出了反思性的文章——《鹰的重生》。2007年4月,合资公司的欧洲公司申请破产清算,TCL才摆脱亏损,重回盈利轨道。

复盘,可以让我们更好地理解事情,探索问题背后的问题,直到事物的本质,让我们思路清晰,对事情未来的发展有一个更加明确的预期,对未来的行为加以指导。

【R2】邱绍良《复盘+把经验转化为能力》P21-22.

按照联想多年应用复盘的实践经验总结,复盘的价值包括以下四个方面。

(1)知其然,知其所以然

在联想有一个著名的“把式论”,即:能说会干,是真把式;能说不会干,是假把式;能干不会说,是傻把式。按照我的理解,所谓“会说”,是指能把一件事情该怎么做事先清晰地描述出来,这样干成了就是“瞄着打”的;相反,如果没有事先的分析和筹划,即使干成了,要么可能是“蒙着打”的,靠的是运气,要么是糊里糊涂,搞不清楚“为什么”。这样的干部,下次做事情的时候,若情况稍有变化,很可能还是会出错。

因此,联想认为,除了看结果的好坏,也要看做事的人能否从中学习,也就是区分“有意义的失败”与“无意义的成功”,如图2-1所示。

图片 1

所谓“有意义的失败”,是指虽然事情做错了,或者绩效表现不好,但做事的人能够从中学到经验教训,搞清楚了失败的真正原因并找到了改善的措施,这样,他下次再做类似工作时,很可能就不会再犯同样的错误。这种犯错是有意义的,这种失败是值得宽容的。因为“人非圣贤,孰能无过”,我们人类就是不停地通过试错来学习的。

同时,如果不允许别人犯错误,不宽容失败,组织中就没有人会愿意尝试新的做法或新行为,只会按部就班,听从上级的命令,或者刻板地按照规章制度、既定程序来行事——这样的话,整个组织就不会有创新,没有人愿意变革,组织就没有生命力和适应力。

相反,“无意义的成功”是指,虽然事情成功了,但不知道为什么会成功,搞不清楚这里面的关键因素和机理,也可能是偶然的,不可复制或重现,意义并不大。

因此,联想认为,无论成败,通过复盘,搞清楚成败的原因,从中学习到经验教训,才是真正重要的。

【I引导讲解】

我们做复盘,四个步骤,回顾目标和评估结果是基础,原因分析是关键,总结经验是落脚点。所以,我们要特别重视原因分析。

TCL公司并购汤姆逊彩电业务失败,有人从五个方面分析原因:(1)对彩电技术的发展趋势判断错误;(2)对法国政策不了解,导致人事成本巨大;(3)文化难以融合;(4)没有及时改进自己运作企业的习惯;(5)并购从开始就注定会失败。

看来,这些原因很全面了。但是我们再深挖,真的全面吗?问题背后的问题是什么呢?真正的问题是当时的出发点错了。TCL公司当时的出发点,是只想抓住机会成为全球彩电第一,而忘记了企业的初衷是赢利。通过深入分析,总结经验教训,TCL公司才逐步走上赢利模式。

我们做事,有成功有失败。认真分析成功或失败的原因,并深挖原因之后的原因,才能吸取经验教训。如果成功了,不知道是怎样成功的,就像是瞎猫碰上了死老鼠,下次遇到类似的事情不一定能成功。如果失败了,只强调客观原因,下次可能还是会失败。联想公司提出复盘,要知其然,还要知其所以然,才能让成功变成有价值的成功,失败变成有价值的失败。古人说“失败是成功之母”,也是一个道理。


【我的案例】


还以前面作业中提到的星期天请客为例。

【背景】

星期天上午9点,老婆对我说,中午有客人来家吃饭。我也没问有哪些人来,去菜市场买了鱼、腊肉和蔬菜。买菜回家后,家里来了五位女同志,还有两个小孩,自己感觉菜不够,赶忙将冰箱里的菜拿出来解冻,手忙脚乱做了几个菜。吃饭时,有三个菜比较合口味,两个菜比较辣,还有几个菜味道一般。客人走后,老婆埋怨我没招待好。

【在前面作业时做的探究原因】

1、做得好的关键原因:家里有的一些食品、饮料符合客人喜好;主动征求意见;听取客人的意见。

2、做得不好的关键原因:临时决定请客在家吃饭,准备不充分;未同老婆沟通准备哪些食品;凭自己喜好,将菜做得偏辣、偏咸,没考虑女士喜欢清淡。

【再次深挖原因】

重点对第2条做得不好的关键原因,我再思考,深挖主观方面的原因。

第一,我和老婆对这次请客不够重视。既然要请客,就需要提前联系,准备充分。临时联系,没有策划,就只能简单吃个饭。

第二,从客人角度思考不够。只想符合我自己的口味,没有考虑客人是女同志和小孩,辣椒放多了,盐也放多了。