胡当时就任一汽-大众销售公司总经理仅17个月

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这10年,既是解放J6成长历程,也是他通过不同岗位历练,对一些事物,一些产品,包括对管理有新理解的过程。

2015年7月,命运突然把胡汉杰推到一个职业生涯的转折点。其时距离一汽和东风那场爆炸性的人事大换班仅两个月。

解放要迎头赶上,胡身上兼具的商用车和乘用车背景自然被集团领导所看好。他从一汽内饰件厂起步,在长春塔奥金环汽车公司任职期间被派驻国外培训。2002年任一汽车身厂厂长,2004年兼任一汽总装厂厂长,两者合并后出任一汽卡车厂厂长,自2009年起执掌一汽吉林汽车公司5年。正如他自己所言,不管身处何阵营,他都始终关注解放的发展。

但硬币的另一面,他并非完全没有顾虑。胡当时就任一汽-大众销售公司总经理仅17个月,且正处于舆论对其2015年上半年销量同比下滑11.3%炒得沸沸扬扬之际,倘若此时离去,仅“一汽-大众任期最短的销售总经理”就足以给喧嚣的媒体界留下多重想像空间。他又以何服众?

胡最终服从组织安排。2015年7月,他调任一汽解放公司常务副总经理,一年后,接替退休的许宪志担任一汽解放公司总经理。

“当我接这棒时,坦率讲,我如履薄冰……”胡汉杰向《汽车商业评论》透露,“这不是推卸责任,是怕影响解放的发展,因为这个事业太瞩目,不能有任何闪失。”

至今一汽内部还流传着两句话:第一句是,解放是一汽的根,是中国汽车工业发展的源头。第二句是,解放好,一汽才会更好;解放强,一汽才会更强。

2017年7月15日下午4时许,一汽集团74栋会议室,一汽解放总经理胡汉杰在接受完一波媒体群访后,来不及休息,便又坐在《汽车商业评论》记者面前。

他回忆接手一汽解放总经理职务时,“感到责任更重大,因为解放是一汽的根。当我接这棒时,坦率讲我如履薄冰,我自认为能力不足……”

他又说:“解放走的是自主发展、开放合作之路,决策效率更高,灵活度自由度更大,以我为主,博采众长。”

以下是本刊对他的访谈节录。

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“我每天都充满危机感”

《汽车商业评论》: 10年前,您开着解放J6出现在现场;10年后的今天,您开着第70万辆解放J6出现在同一个地方。这是什么感觉?

胡汉杰:非常激动。那时候解放造J6遇到很多困难,我主要负责从生产准备到量产启动,整个环节包括:艺设备投资、工装夹具投资、工艺文件准备、人员培训等等很多环节。

当时工艺水平比较落后,生产一款新产品,尤其是一款纯自主的、高端的、之前没有的产品,不是说解放想怎么做,就能怎么做,这还受到国内相关配套产业的制约。产品开发出来后,还要规划如何实现,如何将它尽可能地按照设计初衷制造出来?材料、零部件这些都十分关键。

所以,在技术中心设计出、试装出这款车来,很难;真正到生产线生产准备、量产这款车来,也很难,而且生产效率极低。车做出来后,我记得遇到一个很大问题是共振,就是车开到一定速度后就振动。为解决这个问题,我们下了很多功夫。

所以,解放J6的10年,并不是一个静止状态。产品上它做了多次升级,有的是潜移默化的升级,有的是推年型车。这款刚投放市场的解放新J6,就提升了6大方面72项设计,跟2007年解放J6已不可同日而语。

但驾驶室还是那时候打下的基础,如果没有这个基础,没有策划整体框架和全系列平台,解放也不可能有今天。驾驶室就有七种,我负责组织生产准备,从冲压件开始。

我记得当时仅冲压件模具投资就3个多亿,而且是模具公司第一次完整地干一套整车模具。当时争议也很大,究竟是部分模具拿到国外去做,还是都留在一汽模具公司,对内外都是一个考验。

您正好是这两段历史的见证者,您怎么看您这10年的变化?

这10年走下来,解放J6 具备这样一个整体竞争力,确实是所有一汽解放人的辛勤工作的成绩,而不是我个人。

2002年我到车身厂当厂长,2004年兼总装厂厂长。后来车身厂和总装厂合到一起组成卡车厂,我是总经理助理兼卡车厂厂长。这些项目我都见证过。

2009年我离开,到吉林汽车干了5年,再到一汽-大众干了近2年。即使在外面,也一直关注解放公司,看到它的进步,也看到它存在的问题。

离开解放后,我学到了乘用车的一些理念和做法,对如何干好商用车有很大启发。以管理为例,像一汽-大众,它有强大的体系能力,这种体系能力如何在解放公司去孕育,这是我们面临的课题。因此,我提出流程化组织建设,管理只能靠自己进行变革和完善。

这10年,既是解放J6成长过程,也是我通过不同岗位历练,对一些事物,一些产品,包括对管理有新的理解的过程。

在这个重要历史时刻,我确实很激动,但也感到责任更重大,因为解放是一汽的根。当我接这棒时,坦率讲我如履薄冰,我自认为能力不足……

就是2015年调您回解放公司时?

对。我跟领导反复说,我不适合担此大任。我不是推卸责任,是怕影响解放的发展,因为解放是一汽的根,也是中国汽车工业的摇篮,不能有任何闪失。解放事业太瞩目了,所有人都太关心了。

要把它干好,我确实……但既然组织把我安排在这里,我只有尽自己一切能力,努力去做。实际上,我每天都充满着危机感。今年好,明年或者后年会不会继续好?怎样持续地把它做好?对解放来说仍然是一个巨大挑战。我始终充满危机。

我就带领一个团队努力向前奔跑。这种奔跑挺辛苦,但很充实,也很快乐。

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“商业模式是考察重点”

《汽车商业评论》:您刚从欧洲回来,这趟欧洲之行有何收获?

胡汉杰:6月末去欧洲,主要是道依茨一汽柴油机有限公司在那里开董事会。道依茨是发动机的鼻祖,我们看了它的下一代产品,目前只开发了样机,是以非道路为原型开发的,但可以用在道路上。它的开发思路和产品布局都比较先进,给我印象很深。

欧洲商用车发展较成熟,无论是整车,还是零部件,都走在我们前面,值得我们学习借鉴。这次我们跟福士、威伯科分别签订了战略合作协议,就是互惠互利,我们整车有需求,他们也看好中国商用车大市场。欧洲市场已经没有太大变化,而中国的机会还很多。

这些欧洲企业对我们也高度重视,无论是态度,还是方法,都发生了很大变化。究其原因,一方面,解放公司确实有竞争力,而且我们有共同语言,交流畅通,他们愿意合作。

另一方面,他们也看好中国市场。中国中重卡市场每年的容量是90-100万辆左右,欧洲和北美加起来才40万辆左右。这种商业机会,他们不想放弃。

还有一点,他们认为未来中国商用车出口前景广阔。价格上我们是他们的大概1/3,虽然随着法规提高,成本有所增加,但我们的竞争力仍然可观。因此,这种出口,尤其是往欧洲出口,让他们更担心。

也就是说,未来中国商用车竞争力越来越强。

是的。商业模式是我这次考察重点。中国商用车传统做法就是靠新车销售赚钱,售后服务、二手车、金融衍生业务等方面还有很大差距,未来怎样才能把它做得更好?

另一方面,跳出欧洲传统做法,又该如何延长服务?比如车联网,这个领域可能对商用车价值更大、前景更广阔。其中的车队管理,主机厂怎样把它运用好,既为用户提供系统解决方案,又能创造一些新业务模式?

我跟欧洲的主流整车厂做过交流,发现他们也在思考这些问题。欧洲业务比较成熟,较国内起步较早。我们做这些考察,就是看有哪些经验可以借鉴,以便更好地发展解放公司业务。

按照解放目前模式,重卡发动机我们自己做,未来有可能引入合资吗?

轻、中卡发动机我们已经合资,重卡发动机还没有合资打算,因为解放的重卡发动机比较有竞争力。轻中卡发动机的合资是历史的产物,当时我们研发技术还没达到现在水平。

当然,我们能走到今天,也得益于合资合作中的相互促进与相互学习。轻中型发动机,我们现在完全可以自己做。

这就有个奇怪现象,我们从2000年初开始搞重卡研发,完全正向,结果做出了一代经典产品。但我们老底子是从中卡开始,中卡方面似乎就不如重卡成功?

其实直到2016年前,我们的中型车还占比较大的比例。从去年开始,市场结构发生变化,重卡销售比例不断提升。这也是我们结构调整的一个目标,把重型车比重加大,对技术实力要求更高,溢价能力也更强。

中型车方面,东风做得很好,主要在改装车领域,比如环卫等市政用车方面,东风每个月都比解放多很多。还有重汽,在水泥车、工程车等方面,做得也比较好。我们的载货车表现不错,尤其在8×4和6×2,前者绝对领先,市场份额达50%。

4×2相对较弱,因为价格太低,盈利空间较小。中型车主要是短途运输,对车的整体性能要求不那么高,我们领先的技术如长换油对它没有太大的意义,综合竞争力不好体现,基本就是价格竞争。未来随着法规加强,它也会做提升。

从历史上看,我们是中型车占主导,也最多。但从2016年开始,第一,我们有目的地调整;第二,囿于我们的产能。最近几个月,我们基本是2.1万辆~2.2万辆/月,生产满负荷运转。分给谁;干哪个品种;哪个品种份额就大。假如我把重型牵引车减少一部分,用于生产中型载货车,那我的份额一下子就能上来。

是不是可以这样理解:为什么不提高产能,因为商用车市场起伏不定。因此,还不如抓一个平衡点,生产价值最高的产品。

是这样。据我们判断,十三五中国中重卡年度总需求大概在85万辆上下波动,解放现有产能已够用。现在市场突然爆发,在这个高点投资也可以,但投资后,市场冷却带来的产能过剩问题就很严峻?

昨天上午,我们专门召开生产会议,研讨如何在现有条件下,让长春、青岛、成都、柳州这四个生产基地的五条装配线,经过少量投资填平补齐优化后提升产能,我们对此已经做出安排。

其实上半年,由于产能原因,我们至少损失2万辆以上订单。假如这是2万辆中型车,那解放份额就会是另外一个成绩。今年下半年甚至明年,产能对解放还是突出矛盾。

但我认为,这只是阶段性矛盾。既然是阶段性矛盾,再投建一个生产厂,这种长期投资风险很大。基于这个判断,我们就在现有产能基础上优化改造提高。

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“5年内跨国公司没有机会”

《汽车商业评论》:在这个发展过程中,您认为跨国商用车公司在中国有没有机会?

胡汉杰:起码近期,或者5年以内,鲜有机会。目前我国每年进口重卡4000辆左右,主要以4×2牵引车为主,基本用在一些高端物流和快递物流。

总体来看,西方车可靠性和效率较高,这方面我们仍有差距。但从性价比考虑,用户是需要赚钱的车,还是最赚钱的车?他会做比较。这就决定进口车市场短期不太可能有太大起色。

商用车用户买不买?取决于创造的价值。中国商用车给用户创造的价值最大。所以,进口车短期不太能成大气候。尽管随着排放法规和安全法规升极,会导致我们成本增加,同时国外商用车成本也在下降,性价比差距会逐渐减小,但这是一个持续过程。

这也正好是我们的机遇。

打个比方,国六最快2020年实施,有可能是2022年或者2023年。在这之前,国外商用车都没有机会。当然,随着快递业务所需,销量有可能适度增加,但改变不了根本。

到国六实施,即使成本增加,跟国外商用车比我们仍有优势。而且这几年,我们商用车进步也会很大,技术不断提升、管理不断跟国外靠近。

您刚才也提到,这10年也是您对管理有新的理解的过程,具体来看体现在哪些方面?

去年在一汽集团战略研讨会上,我专门做了汇报,讲的是解放公司如何可持续发展问题,提到“六大战略,三大支撑”,其中一个核心战略就是管理变革。

管理是慢功夫,它既是一个管理问题,也是一个文化问题,还是一个思想问题。同时,管理也要形成自己的特点。

因此,我们在管理变革上启动了流程化组织建设项目。我们成立了变革委员会,每月召开一次专门会议,对影响解放公司生产关系和生产力这样一些突出矛盾进行研讨,找出症结,并执行到位。

当然,这是在稳定和继承的前提下去优化,而不是推倒重来。毕竟我们有61年的积累,有很好的传统和基础,通过提炼、改善和提高,把别人好的管理思想、管理方法为我所用,为解放打造一个好的管理体系。

再算上其他竞争对手,如中国重汽、陕汽、江淮格尔发、上汽依维柯红岩以及华菱等,您认为中国商用车市场究竟能容纳多少个竞争对手?

随着法规提升,研发成本投入加大,如果规模不够,研发费用承担不了,企业还怎么生存?所以,肯定会重新洗牌,不可能这么多厂家,但究竟洗掉谁,把谁洗掉,就不得而知。

国五排放通过发动机就能解决,但国六不行,除发动机外,还有发动机后处理系统,需要整车和发动机共同解决。发动机厂虽然可以提供帮助,但还有整车热平衡等一系列问题,研发投入很大。如果靠自己,很多企业都不具备这个能力。找国外公司帮助,每个平台整车可能需要上亿元研发费用,你要卖多少车才能收回成本?

西方企业为何到中国来合资?很多是协同效应,摊薄研发费用,他来共享。根据这个趋势,随着法规成本增加,部分企业肯定会整合,这是市场规律。发展不下去,自生自灭,最后就只能寻求整合。

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“解放为什么卖得这么好”

《汽车商业评论》:请教您一个宏观问题,面对中国整体经济形势增速放缓的状况,但商用车销量并没有收到影响,这是什么原因?

胡汉杰:去年国资委主任肖亚庆到解放公司调研时,他也问到同样问题。他说,解放这个现象挺有意思,2016年经济形势增长不大,但解放为什么卖得这么好?

去年8月新版GB1589法规实施前,市场处于正常期,行业比拼的是产品力和营销力,这个阶段解放依靠产品的优势和营销能力的不断提升,我们表现很出色,市场份额逐月提升,竞争优势也不断显现。坦率讲,我更喜欢那段时期,因为那时侯更能体现企业的综合竞争力,在那种环境下有些小企业已经开始显露危机。

但新GB1589法规实施后,重卡单车载货上限减少,从原来的55吨变成49吨。同时国家四部委联合执法,严禁超载,治理力度很大,由于行业总货运需求量不变,单车运量减小,一下就把货车需求量拉升,造成大企业产能突然饱和,因此挽救了一些困难企业,这给它们一个缓冲期,其实对行业整合并不好。下一步可能还面临同样问题。

我觉得车好卖,最主要还是受法规影响。

总载重量从55吨减少到49吨后,多出来的部分就靠车来补?

对,运费上涨。对客户来说这样最快,买一辆车就可以拉货,尤其是不发达地区。散户们一看有机会,赶紧买辆车运货,赚钱快,贷款融资也容易解决。这是中国一大特点。也比较简单,倒不一定跟经济规律完全有关。

一汽解放这么多年后重新做回重卡市场老大,对此您怎么看?

解放有今天的成绩,一是多年积累的结果。从产品到总成,是实力积累使然,这是一个大前提。

以制造技术为例,卡车厂新基地投资约50亿元,那还是十五期间,那时我是卡车厂厂长,解放正处于低谷期。十一五、十二五,解放又陆续投资了上百亿,所以,60多年的积累,不断的研发、制造技术投入成就了今天的成绩。

二是跟体制机制有关。

2007年解放J6刚出来时,其实也遭遇到巨大挑战。

是的。其实就看你如何运作,如何把长期以来的技术优势迅速转化成产品优势和市场优势。

第一,对市场变化反应更快。商用车必须反应快,应对市场措施要快,否则你永远跟不上。在这方面,解放有优势。

第二,产品开发更快。产品不仅要快,还要准。我们推出了差异化产品,比如北方版、南方版,以及刚上市的高原版,都更精准。

第三,质量更可靠。我们提出质量致胜,突出商用车的可靠性。

第四,服务更周到。原来我们提的是感动服务,更多只停留在维修上,现在提供一揽子解决方案,把服务做得更好。

第五,营销能力更强。原来解放产品也不错,但同样一个产品,怎么把它卖好,这两年解放在这方面表现得可圈可点,营销做得更接地气,让产品力在市场得到充分发挥。

我在一汽-大众合资企业里做过营销,乘用车营销已很成型,商用车在营销管理方面还很粗放,这两年虽然有很大改进,但和乘用车相比仍有较大差距。我也力争把乘用车的销售方法和理念用到商用车上,加大对解放品牌的传播。只要把品牌做好,就能以小破千斤。

产品力这块,北方版也好,高原版也罢,难道竞争对手不能复制吗?

能,但我们会努力做到永远技术领先。它复制,它要做准备,至少也得需要一年半载,它得跟着你。原创做不出来,它就不能领先,只能按你的路径走。那解放就会始终走在前头,领先它一步。

产品技术上,我们要技术领先。市场上,我们要市场领先。我们投放市场的产品,要做到最好。另外,在技术上,我们还有储备,随时可以拿出来用,主要就看产品性价比,看用户能不能接受。

其实,我们有很多好东西,但放到产品里,成本会高很多,用户可能不买账,那我们就按照市场节奏走。所以,不能简单地跟西方比技术水平。欧洲产品搭载的部件,像主动安全、被动安全这些,我们也可以随时搭载。但搭载后,增加的成本,用户会买单吗?所以,还是要考虑市场实际需求。

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“完全由解放公司说了算”

《汽车商业评论》:再进一步,解放的业绩跟内部改革有关吗?比如打破部门之间的壁垒,组建产品管理部等来补齐短板。

胡汉杰:有关系。体制和机制要变化,就要配备相应资源。比如产品管理部,产品到底谁说了算?开发一款什么样的产品?要反应快,要精准,谁说了算?原来是群龙无首,各说各的话,产品说产品的话,销售说销售的话,没有形成合力。

解放公司产品管理部2015年成立。产品管理部面向市场,满足用户需要,满足市场要求,解放要什么产品,由产品管理部统一策划。这个策划,我们叫产品包,不只是看产品,还包括服务,包括品牌战略等,也就是一揽子的解决方案。大家按照策划规定的目标或者内容执行,同步做。

商用车策划完全由解放公司说了算,集团把相关的权力交给了我们。朱主任就是一汽技术中心副主任兼解放公司副总经理、产品管理部部长。

这跟我们之间的合作也有关系。一汽技术中心能力很强,但怎样才把能力发挥出来?我们就要把解放公司跟技术中心的关系处理好,形成合力。解放公司一直是在积极地支持和鼓励技术中心,让他们按照整体规划的目标做的更好,把效率发挥出来。

我在一汽吉林汽车工作了5年,跟一汽技术中心合作也非常好。当时一汽吉林汽车条件更差,资源更少,但我们双方配合得不错,很好地解决了产品前期问题,包括目标成本和性能等。因此,我认为合作方法很重要。

您有没有给自己确定一个目标,比如未来解放公司在行业里是什么位置?

去年解放卡车诞生60周年的时候,我们确定的目标是国内领先,国际一流。原来目标是国内领先,国际知名。提法的改变,也为解放确定一个更新更高的目标。

当前,我国商用车对外出口的节奏每年都在加快,市场越来越大。我们解放如果想做到中国商用车第一,除了要把国内市场做好,也要把出口做好,否则做到第一就有难度。

另外,解放既要把牵引车做好,也要把载货车和工程车做好,毕竟载货车是第二大市场,城际间物流越来越发达,对载货需求量会很大。还有工程车,我们相对薄弱,随着一带一路的推进,基础设施量会加大,工程车的需求也会得到提升。只有这些都做好了,才有做到第一的可能,或者第一的位置才更牢固。

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